Temps de tenter le management de transition
Utilisé par 70 % des entreprises aux Pays Bas, 49 % en Angleterre, 35 % en Allemagne, mais seulement 15 % en France, le management de transition (MDT) est en progression régulière ces trente dernières années. Probablement par manque d'information, les acteurs du bâtiment, dont les métalliers, n'ont que peu recours à ces ressources qui sont pourtant un levier efficace dans les périodes délicates que le secteur traverse. Rester concurrentiel, mieux acheter (fiabilisation et diversification des sources), conduire rapidement les changements nécessaires dans un marché fluctuant, obtenir une qualification ou une certification, formaliser et déployer la RSE, comprendre et mettre en place la REP, communiquer, analyser et prospecter de nouveaux marchés (y compris à l'international), s'engager dans la transformation digitale (BIM, conception 3D, ERP/PGI), etc. La liste des possibilités est longue, encore faut-il savoir de quoi on parle.
Comment le définir cette intervention ?
On peut dire que "Le Management de Transition est le recours par une organisation (privée, publique, associative) à des compétences managériales opérationnelles externes dans le but d’accomplir une mission spécifique sur une durée limitée dans le temps". Une mission de management de transition a donc toujours un objectif précis et une durée identifiée5.
Les managers de transition sont des professionnels qui s'impliquent, avec les équipes, dans la mise en œuvre de plans d’action. Ces intervenants maîtrisent :
* Le savoir-faire : technique, managérial, opérationnel, intelligence situationnelle,
* Le savoir-être : adaptabilité, disponibilité immédiate, compréhension rapide des enjeux, prise en compte du capital humain.
Leur intervention rapide et leurs compétences immédiatement opérationnelles sont la spécificité de ce métier vis-à-vis d’autres options externes, qui possèdent leur propre légitimité, mais qui ne sont pas comparables parce que de nature différente comme :
* Les métiers du conseil, pour lesquels c'est au demandeur de disposer des ressources pour la mise en œuvre, le consultant n'étant là que pour délivrer ses recommandations,
* Le recrutement ou la chasse de tête, qui peuvent prendre du temps pour détecter puis voir arriver le candidat retenu.
Autonome, le manager de transition n'est pas pour autant seul. Lors de sa mission, il peut être supervisé, s'il le souhaite et en fonction de la typologie d'intervention, par un directeur de Mission (lui-même manager de transition expérimenté). Le rôle de ce dernier, sans surcoût pour le client, sera de s'assurer du bon déroulement de la prestation en participant aux différentes phases de reporting (tel que préconisé dans le référentiel France Transition). Il pourra aussi, dans le cas extrêmement rare de l'absence inopinée du manager, pallier son absence et, si nécessaire, proposer des profils de remplacement.
Quand envisager sa mise en œuvre ?
De nombreuses situations peuvent motiver la sollicitation d’un tel intervenant. Prenons deux exemples dans le domaine des ressources humaines. Nous le constatons, recruter et former des collaborateurs est chronophage. Surtout dans le contexte actuel de tension sur le marché de l’emploi et historiquement dans le secteur de la métallerie.
1. Vous souhaitez passer un cap majeur ou lancer un projet stratégique pour votre entreprise mais que vous ne disposez pas, actuellement, des compétences adéquates en interne. Vous pouvez opter pour la formation d'une personne issue de vos équipes ou l'embauche (même temporaire) d'une nouvelle recrue. Mais avez-vous pour autant la possibilité d'attendre le "bon profil" pour commencer à traiter ce sujet crucial pour votre développement ? Probablement pas ! Le management de transition intervient rapidement, en renfort ponctuel de compétences, sans alourdir votre masse salariale (il est en prestation de service), pour vous permettre de lancer une dynamique avant la prise de poste du salarié "idéal", c'est ce que l'on appelle le management de transformation,
2. Un de vos collaborateurs clé (ou même le dirigeant) s'absente de façon inattendue et pour une durée significative (maladie, accident, abandon de poste etc..). Allez-vous patienter jusqu'à son retour en poste (ou son remplacement) pour poursuivre votre activité ? Là encore, c'est inimaginable ! Le "management relais" pallie une vacance soudaine sur un "poste clé". Bon à savoir : si vous avez souscrit une "garantie homme clé", le coût du management relais peut (parfois) être pris en charge par cette assurance, ou financé par le capital débloqué par l'assureur !
Dans les deux cas, à la fin de sa mission, le manager de transition transmettra le dossier. Car c'est là le fondement même de sa fonction. Il est globalement admis qu’il est utile et pertinent d’avoir un œil neuf et extérieur sur son organisation. C'est également une des forces du management de transition. Sans historique avec l'entreprise, sans attache avec les ressources en place, le manager est dans une posture de contribution (sans ambitions personnelles). Sa vision neutre et impartiale lui permet, et c'est ce qu'on lui demande, de "dire les choses" dans l'intérêt de la structure qui l'a missionné. Ses outils de prédilection ? L'écoute, le rapport d'étonnement et le plan d'action et le reporting le plus souvent possible au donneur d'ordres.
Vers qui faut-il se tourner ?
Dans cette nouvelle forme de management, différents acteurs sont aujourd’hui présents sur le marché :
* Les indépendants qui prennent des missions en direct, via leur entité juridique,
* Les managers qui font partie d’un réseau de managers de transition et contractent via ce réseau. C’est un atout supplémentaire pour les dirigeants de PME, car leur réseau dispose de toutes les fonctions "codir" de l’entreprise (direction industrielle, RH, DAF, systèmes d'information, supply-chain, achat, commerce, lean management, etc.), provenant d’un grand nombre de secteurs d’activité,
* Des entreprises de management de transition (dites EMT), parmi lesquelles on trouve les "pure-players" dont c'est l'activité principale, les "occasionnelles" tels que les départements dédiés dans certains cabinets de conseil en ressources humaines et les "plateformes d'intermédiation" dont le rôle se limite à la mise en relation. Ces dernières sont difficiles à désigner comme des EMT…
Pour une prestation de qualité, il est recommandé de :
* Privilégier les enseignes ayant un label (comme celui de France Transition, par exemple) et auditées périodiquement (par Bureau Veritas Certification),
* Opter, en accord avec le manager, pour une supervision par un directeur de mission.
En conclusion, il est important, dans le contexte économique actuel et compte tenu de la difficulté à trouver des collaborateurs, de prendre la mesure des pistes que propose cet outil de management. Encore largement méconnue, elle stimule les nouvelles pistes de réflexion. Comprendre les contours du management de transition permet de l'inclure dans le "champ des possibles" pour les projets de transformation, la gestion de crise, l'accompagnement à la croissance, le passage de caps stratégiques…
Jérémy BLANCHE Métal & Conseils
metaletconseils@gmail.com
